红河制糖公司推行民主化管理
日期：2013-06-13 00:09:36 来源：红河制糖公司
——创一流员工队伍 力促企业科学生长
2012/2013年榨季的红河制糖有限公司，面对种种困难和挑战，全体员工积极发扬红河人能刻苦、不平输、多讲奉献，少诉苦的精神，注重实干，多相同协调，在艰难的形势下取得较好的业绩，榨蔗总量超百万吨，实现了红河人50多年来的梦想。
一、推行民主化管理，着力打造一流团队
鼎力提倡实行民主化管理，重视企业管理制度的建立和完善，以全员加入民主决策的形式重复讨论并审核通过公司《2012/2013年榨季生产经营管理方案》、《公务接待用餐管理措施》、《原煤入库质量验收管理暂行措施》等方案、规定，进一步建立完善物质精神激励、竞争考核制度，进一步推进和优化公司管理的民主化、规范化和科学化。
红河制糖的生长，队伍是基础，人才是要害。为此，该公司积极加强干部员工的思想政治事情，强化团队意识，狠抓干部作风，强调服务员工的重要性，承袭“人人都是人才”的理念，尊重、肯定和重视员工取得的点滴结果，增强员工归属感。同时，该公司把部门权力下放，逐渐形成“岗位事情由岗位员工说了算”的事情意识，一切有利于公司生长，有利于提升效益，有利于提高员工收入，促进队伍团结融洽的事情，公司勉励斗胆去干，斗胆去闯，中层干部、基层员工自主决定权增强，有效调动了干部员工事情积极性和缔造性。领导转变事情作风，敢于继承并能以包容的心态处置生产及管理中泛起的问题，勉励员工斗胆实验实践与创新，勉励员工人人体贴生产，关注企业生长。各部门、车间之间的相同协作越发顺畅默契，员工的事情作风开始由以前的“要我怎么做”向现在的“我要怎么做”转变（由被动向主动转变），员工的心理开始逐步转变，自信心逐步增强，能以积极的心态应对企业生长中存在的问题，各部室、车间及个人能以公司的利益为重，千方百计降成本。例如，小车班改变以往只在一家定点汽修厂维护车辆的措施，引入实力相当的汽修厂加入竞争，2012/2013年榨季，公司公务用车维护用度比上个榨季下降10%，为公司节约了6.6万元。生产中泛起问题时，相关部门员工都能积极建言献策，主动加入解决问题。同时，公司高层经常与部室车间基层员工座谈，相同交流，倾听员工心声，重视员工对生发生活提出的合理化建议。当前，该公司已逐步形成健全的“制度化管理，人性化相同”管理模式，形成“大班子，小班子”民主协商、团结融洽、协作听指挥的格式， 形成凝心聚力、愿干肯干的浓厚气氛。
二、创新农务管理模式，确保生产与基地建设两不误
狠抓甘蔗生产不放松，紧抓“三早”管理（早种、早管、早施肥），鼎力推广半茎作种、地膜笼罩技术和生物肥使用，对用半茎做种的农户给予农资补助勉励；对购置地膜的蔗农实行半价补助，2012/2013榨季地膜笼罩宿根蔗32409亩，冬春蔗47710亩。据来宾市兴宾区农业部门视察结果，红河蔗区地膜笼罩率排在周边糖厂前列。同时全力抓好螟虫、黑穗病等甘蔗病虫害防治。农务部一方面派下乡事情组到田间地头指导资助蔗农防治病虫害，2012/2013榨季调回杀虫剂950吨，全部免费发放给蔗农用于蔗区虫害防治。另一方面通过短信平台、海报、横幅等媒介鼎力宣传病虫害防治并及时进行预测预报。据统计，本榨季张贴甘蔗病虫害防治海报400份，宣传单资料发放2000多份，横幅40条，短信4万多条。这些举措的实施，为实现榨蔗量历史性的突破奠基了基础。
2012/2013年榨季，红河制糖转变农务管理思路，农务事情实现四个创新，为榨季生产的顺利进行提供了有力保障。一是建立事情服务组下乡指导、协调、组织砍运事情。该公司农务部第一次建立了下乡事情服务组。下乡事情服务组由农务部门派一个副部长直接管理，分为三个小组，分别由一个技术员作组长，领导两个农务员工下到田间地头，积极落实贯彻砍运种管等各项事情措施，同时生长甘蔗生产，管理原料蔗质量，把问题解决在田间地头。二是生产需要与票证管理挂钩，保证进厂料蔗足量新鲜。该公司改变历年来以乡镇甘蔗站发放砍运票证的方式，改为由农务部凭据生产车间的要求直接下达票证任务，减少中间环节，有利于蔗管员对所管辖蔗区砍蔗进度的灵活操作，为新鲜原料蔗进厂入榨提供了保障。三是创新调治模式，确保运输事情宁静有序进行。该公司与瑞腾公司签定运蔗合同后，瑞腾公司每个班部署2个事情人员进行调治派车，大大减少了农务的事情压力，加强了调治与司机、蔗农亲近感，缓解了历年来农务调治与司机、蔗农间反面谐的因素。农务部每个班派一个班长监督协助瑞腾公司两名事情人员派车，同时每天有专人对车辆的出勤考核，对违反规定的车队进行处罚。强化瑞腾公司与车队及司机的相同，加大宁静事项的宣传教育的力度，并做好监管事情，确保宁静运输，吨蔗运输成本同比下降了1.1元/吨，为公司节约运输用度约100万元。四是调整质量管理模式，实行四级把关，把矛盾解决到地头。三个下乡服务队的主要事情，狠抓甘蔗质量。在公司的支持下，本榨季农务部把质检事情交由品质部实行，为农务组建下乡组提供了人员资助，同时农务人员直接到田间地头对蔗农进行宣传和讲解，对不合格的料蔗实行现场返修并反馈给蔗管员，坚决把矛盾解决到地头。第二级把关由蔗管员来执行，对通常不合格的料蔗一律不给报单。第三级由司机来操作，对质量不合格的料蔗司机有权拒绝装车，坚决攻击不合格料蔗装车行为，有效的解决了装车前的料蔗质量。第四级是质检，要求质检严格的执行扣杂尺度，对不合格的予以退回返修。
三、实行全员全过程动态成本管控，实现节能降本增效目标
强化成本预算管理，严控非生产性开支，树立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，把成本控制的责任落实到各部室各车间甚至各个岗位，充实发挥决策层、生产管理层、操作层等差异层级人员在生产经营过程中成本管控的作用，实现全员、全过程动态成本控制。在保证正常生产的情况下，把降本增效不停引向深入，为实现企业低成本、高效益生长做出更大的孝敬。生产活动常算经济账，注重资源循环利用，加强辅助质料管控事情，做到有跟踪有记录。相关物资设备的采购引入竞争机制，接纳邀投标方式，民主化表决，力求花少钱办大事。2012/2013年榨季，在原料蔗增加26.58万吨的情况下，有效耗石灰量仅3793吨，同比上个榨季少用了428.3吨；烧原煤量20250吨，同比上一榨季烧原煤量减少了7558吨。本榨季辅助质料吨糖成本57.86元/吨同比上榨季降低了23.45元，燃料及动力吨糖成本186.20元/吨同比上榨季的303.07元/吨降低了116.87元。餐费同比下降57%，为公司节约4.69万/月。
四、突出重点，强化内部协调与相同，齐抓共管，统筹部署各项事情
一是科学制定生产考核方案，以提高产物质量、多产一级白砂糖为突出内容，以混合糖产率、生产宁静率、节能减排等为主要考核指标。每日生产情况通过短信发至中层以上干部，确保主要管理人员随时掌握榨季生产和经营状况，及时解决生产和经营中泛起的问题。二是抓好平衡生产要点，确保生产稳定、均衡，使水、电、气、物料调配更趋合理，操作上做到定、快、勤、联，使物料通畅。三是以“宁静尺度化建设”活动为载体，建立健全公司宁静生产管理价值评价、考核体系，全面落实宁静生产责任制，严格执行现场尺度化作业，确保宁静生产可控、在控。强化稳定风险源头治理，着力解决影响企业和谐稳定的突出矛盾和热点问题，排查化解不稳定因素，坚决杜绝发生政治性事件、大规模群体性事件。从开榨到结束，该公司没有发生一起重大人身伤亡事故、群体性事件，宁静良好的生发生活局面得以实现。四是积极开展QC及合理化建议活动，确保产物质量。2012年检修技脱期间，各部室、车间，针对如何提高设备宁静运行、提高产物质量，提出了《如何提高3#撕解机效能，提高甘蔗破碎度》、《煮糖补装糖罐智能电磁流量器,规范用水》、《如何革新沉降器内管出汁口，提高出汁质量》等45个课题，绝大部门予以接纳并进行攻关。经12/13年榨季的生产运行证明，所接纳攻关的项目是科学合理的，取得较好效果，在提高了设备运行宁静率的同时，也提高了产物质量。
2012/2013年榨季已结束，意味着2013/2014年榨季的开始，红河制糖确立了争创农垦糖业一流水平的奋斗目标。为了实现这一目标，该公司将进一步深化推进民主化管理，着力打造一流团队，为实现新榨季的跨越生长奠基基础。（陈沛 林自龙）
